Logipôle : HELORA mise sur la mutualisation pour réduire ses coûts logistiques
En centralisant à Mons la production des repas, la blanchisserie et les magasins, le groupe hospitalier hennuyer HELORA veut réaliser des économies d’échelle, sécuriser ses approvisionnements et soulager les équipes soignantes. Présenté le 10 septembre à Bruxelles par Ludwig Wenderloot, directeur général de Logipôle, le projet devrait générer une économie moyenne de 13 %. Sa concrétisation complète demandera toutefois encore plusieurs années.
« L’histoire que je vous raconte est encore en cours de rédaction », prévient d’emblée Ludwig Wenderloot. Lors de la journée d’étude de l’Association belge des directeurs d’hôpitaux consacrée au financement de l’innovation au-delà des fonds publics, le directeur général a présenté un projet aussi ambitieux que complexe : réunir sur une même plateforme les principales activités logistiques des institutions liées aux CHU HELORA et à l’Intercommunale Gabrielle Passelecq.
À terme, le Logipôle doit s’installer dans le parc d’activité économique Geothermia, à Mons. Il regroupera la production des repas, le traitement du linge et la gestion des magasins hospitaliers. La plateforme pourra également fournir des services aux maisons de repos, aux crèches, aux écoles, aux communes et aux CPAS partenaires.
Sécuriser les activités essentielles
Le projet répond d’abord à la pression financière qui pèse sur les hôpitaux. La mutualisation doit permettre d’industrialiser les processus, de renouveler des équipements vieillissants et de répartir les investissements entre plusieurs institutions. Mais la crise sanitaire a également rappelé la fragilité de certaines chaînes d’approvisionnement.
Ludwig Wenderloot cite notamment le cas des blanchisseries privées qui avaient brusquement interrompu leurs activités. Les installations encore disponibles dans le réseau avaient alors été fortement sollicitées. « L’enjeu est d’apporter une solution structurelle, en mobilisant nos forces et en profitant d’un effet d’échelle », explique-t-il.
La démarche poursuit quatre objectifs : améliorer la performance économique, maintenir au minimum la qualité actuelle des services, renforcer la sécurité d’approvisionnement et réduire l’empreinte environnementale. Le choix du zoning Geothermia doit notamment faciliter le recours à la géothermie, au photovoltaïque et éventuellement à l’éolien, tout en améliorant la gestion de l’eau, particulièrement importante pour une blanchisserie industrielle.
Le maintien de l’emploi dans la région constitue un autre pilier. La plateforme devrait consolider plus de 200 emplois, dans des conditions de travail moins pénibles que celles offertes par certaines cuisines, buanderies ou économats installés dans des bâtiments vieux de plusieurs décennies.
Un montage juridique à quatre piliers
L’intercommunale Logipôle a été créée en avril 2023. Six villes et communes de la région montoise y sont associées. Le 30 juin de la même année, une vaste opération de transfert a permis de répartir les missions : les activités hospitalières générales ont rejoint les CHU HELORA, tandis que les cuisines, les magasins et la blanchisserie ont été transférés à Logipôle.
Cette réorganisation poursuivait un objectif clair : permettre à HELORA de se concentrer sur les soins et confier à une structure spécialisée « une logistique au service du soin ».
Le montage repose sur quatre éléments. Logipôle possède d’abord une personnalité juridique propre. Les partenaires ont ensuite constitué une unité TVA, après avoir démontré l’existence de liens économiques, financiers et organisationnels. La structure bénéficie par ailleurs du statut d’association d’hôpitaux au sens de l’arrêté royal du 25 avril 1997, ce qui permet de préserver certains mécanismes de financement et les conditions d’emploi du personnel transféré.
Enfin, les partenaires ont retenu le principe de la collaboration horizontale prévu par la législation sur les marchés publics. Chaque institution apporte une partie des moyens nécessaires à la mission commune : gestion du personnel, finances, achats, informatique ou infrastructures. Un comité de pilotage doit contrôler et documenter cette coopération.
« Il était hors de question que cette restructuration provoque la moindre rupture dans les commandes, le paiement des fournisseurs ou la gestion du personnel », souligne Ludwig Wenderloot. Le passage à la nouvelle organisation s’est, selon lui, déroulé sans difficulté majeure.
Harmoniser avant de centraliser
La création de la structure juridique ne règle cependant pas toutes les difficultés opérationnelles.
Le défi est particulièrement important pour les cuisines. La production sera centralisée à Mons, mais les repas ne seront finalement pas expédiés sous forme de plateaux individuels. Logipôle privilégie une livraison en vrac, jugée moins coûteuse et plus intéressante sur le plan qualitatif. Des « cuisines relais » installées dans les hôpitaux assureront ensuite la remise en température, le portionnement et l’envoi vers les unités de soins.
La blanchisserie, quant à elle, traite actuellement environ quatre tonnes de linge par jour. Sur le nouveau site, cette capacité devrait être portée à douze tonnes. La cuisine passerait de 2.200 à 3.000 journées alimentaires quotidiennes, tandis que les magasins évolueraient de 1.500 à 2.200 lignes de préparation par jour.
Libérer du temps pour les soignants
La centralisation ne doit pas s’arrêter à la porte des hôpitaux. Logipôle veut progressivement prendre en charge certains flux internes : acheminement du linge et des repas, distribution des chariots de médicaments, gestion des déchets et approvisionnement des unités.
« L’objectif est de décharger le soin d’une série de tâches technico-logistiques particulièrement chronophages », résume Ludwig Wenderloot. Le développement du lean management doit accompagner cette évolution et limiter les déplacements ou les manipulations sans valeur ajoutée clinique.
Selon les projections présentées, la nouvelle organisation permettrait une économie moyenne de 13 % pour l’ensemble des bénéficiaires. Le directeur général reste néanmoins prudent : le futur bâtiment ne devrait pas être opérationnel avant quatre ou cinq ans et plusieurs obstacles doivent encore être levés. « Est-ce la bonne solution pour faire face à l’avenir ? Je n’en sais rien. Mais elle permet de mutualiser, de simplifier les structures et d’optimiser un métier qui n’est pas celui du soin. »